中國的家電業是中國較早進入市場的行業，較早地參與了市場競爭，雖然競爭是殘酷的，但也是巨人成長的搖籃。四川長虹是在安穩的環境下誕生，卻是在激烈的競爭中成長，她就是這些巨人中的一員。
世界制造中心已從歐美日本轉移到中國，中國成為世界上最大的家電產品生產基地；同時，中國也是世界上最大的家電消費市場，不可避免，在中國的土地上正上演著家電大戰。戰爭的勝利者，一定有比對手更強大的核心競爭力作為戰爭的利器，長虹有幸已握有了一把堅不可摧的利劍，那就是長虹的核心理念。
長虹已成為中國最大、世界第四的彩電生產基地，長虹的彩電銷量居全國第一，她成功是值得國有大中型企業和所有企業借鑒的。
市場讓家電業成熟，競爭讓家電企業騰飛。
一、騰飛的長虹
國家在1958年投資創建了長虹機器廠，即四川長虹的前身，當時是為了發展我國的航空工業。70年代后軍品任務減少，長虹開始走軍民結合的道路，1973年開始試制電視機。但是由于制度和技術上的原因，民品生產很難發展，直到1979年中央提出“保軍轉民、軍民結合”的方針后，長虹才將產品結構的重點改為民品，有了新的轉機。
我國生產方面的技術比較落后，迅速提高的捷徑就是向國外同行學習和引進。1979年長虹與日本松下公司達成技術合作協議，合作建設彩電組裝生產線；1986年又從日本松下公司引進先進技術，建成了第一條彩色電視機自動流水生產線；1992年再次合作，設計制造了兩條生產大屏幕彩電的生產線。引進提高了技術，但是光靠引進不可能形成自己的核心技術，長虹在引進的同時，也在研制具有“長虹特色”的技術。1987年，國家企業推行承包制，長虹當年留利1900萬元，這筆資金投入到技術改造上，成為長虹開發技術的起點。此后，在“八五”期間，長虹每年投入技術改造的資金都近億元，通過自主創新建成了六條具有90年代初國際先進水平的彩電生產線。
1986年，長虹組建了以長虹為主體、有63個企事業單位參加的“四川長虹電視機集團”，并于1988年更名為“四川長虹電子集團公司”。國家1992年后明確提出建立社會主義市場經濟體制，并確立了國有企業改革的目標是建立“產權明晰、責權明確、政企分開、管理科學”的現代企業制度。1992年，由長虹機器廠發起，向社會發行股票，組建“四川長虹股份有限公司”，長虹實現了從國有獨資企業向產權多元化的股份有限公司轉化，邁出了長虹制度創新的第一步。1995年，長虹確定為四川省現代企業制度試點企業，長虹成為真正的按照母子公司模式組建企業集團，邁出了長虹制度創新的第二步。1994年四川長虹股票上市，走上了發展的高速路。資本快速擴張，1993年底上市前長虹的總資本是19.6億元，到1997年底總資本達到167.8億元,四年的時間增長了七倍之多。產銷量實現成倍增長，1993年長虹彩電生產量達140萬臺，1997年達668.9萬臺，增長了377.79％；1993年銷售收入為24.3億元，1997年達159.67億元，增長了557.67％。
長虹真正的成長是通過市場競爭完成的。在1988年，長虹開發的直角平面21英寸彩電剛投入市場，就供不應求，長虹成功地參與了市場競爭，邁出了企業真正擴張的步伐。1994年以前，長虹沒有大城市消費的主導產品，采取了農村包圍城市的策略，大城市的市場上很少見到長虹的產品。但是當1995年長虹有了大屏幕彩電后，立刻調整經營戰略，向大城市的市場進攻，“紅太陽一族”成為市場上的新亮點。1996年4月，長虹采取價格戰略，在三年的時間內，利用六次價格戰略，迅速成為我國彩電市場上最具影響力的企業，同時也成為了世界最大的彩電企業之一。
長虹重視技術改造，成立了三個產品設計開發研究所、一個工藝技術研究所和一個環境實驗室，在彩電生產線上配備了計算機輔助設計與制造系統，以“生產一代、研制一代、儲備一代、預研一代”為開發目標，每年保持有20多個新產品投放市場，其產值占總產值的80％以上。長虹還有一批高科技、高素質人才，包括碩士、博士、博士后在內的2000名專業人員占了員工總數的40%；對于員工的知識和素質還不斷地進行再開發、再提高，長虹投資1000萬元成立了設施一流、水平先進的培訓中心。1996年，長虹開始建設家電生產基地，以先進的模糊控制技術為主導，生產家用空調、洗衣機、電飯堡、電熱水瓶等新產品。一期工程爭取達到150億產值的生產規模，成為長虹的第二個支柱產品生產基地。
2000年，長虹彩電仍然保持市場占有率第一，長虹空調的市場份額繼續保持了100%以上的增長，長虹的電池、視聽產品、白色家電、關鍵電子器件等銷售形勢也很好。在國際際市場上，長虹已經在印尼、澳大利亞、俄羅斯建立了生產基地、營銷機構，產品遠銷東南亞、中東、澳大利亞、歐洲和北美。2000年12月，海關總署批準長虹在綿陽設立中西部唯一一家公共保稅倉庫，這相當于把海岸線搬到了綿陽，極大地方便了長虹向外出口。2000年，長虹出口總額達3120萬美元，比上年增長了近六倍。長虹仍在不斷地發展，她力爭能在全球市場上占13％～14％的市場份額。
二、長虹的利劍
長虹手中的利劍就是她的核心競爭力。
核心競爭力是企業獨有的比對手更強、更持久的某種優勢、能力或知識體系，它是由許多要素組成的，可把這些要素分為三層，即基礎層、載體層和轉換層。每個企業根據自身情況和市場形勢，會選擇其中的某種或某幾種作為核心的核心，它起到引領作用，也是其它要素生長的平臺。長虹選擇的是她的企業文化，她核心理念又是企業文化的集中體現。在長虹的成長中，由核心理念支持的各種戰略，在關鍵的時候起到了重要作用。
1、企業文化
企業文化處于核心競爭力的基礎層，是企業競爭力的深厚基礎，是企業生存和發展的“元氣”。在企業目標、決策、戰略等大問題上，起到了指引作用；在企業的日常經營管理中，起到了規范作用，通過滲透，影響著企業的方方面面。長虹的企業文化，主要包括了核心理念、長虹精神、管理理念、價值觀四個重要部分。
核心理念
企業的核心理念有如人的信念，人的信念深植人的內心世界，外顯于人的行為；企業的核心理念是企業的宗旨、經營的思想，形成強大的規范力，成為企業行為的準則，并會產生持久的推動力，促使企業為此而努力，所以核心理念是企業行為的規范力和推動力。
長虹的核心理念由企業宗旨和四個方面的理念構成：
企業宗旨——以科技造福人類。家電產品是高科技產品，人類創造的科學技術運用到人們的生活之中，才能體現科學技術的價值。科技的產生本身就是為人類服務的，長虹以己為中介，將科學技術轉化為現實的產品，正是為人類服務。特別是家電行業白熱化戰爭，雖然因此而產生了各式各樣的戰略和戰術，但是從根本上來講，技術上的競爭才是促進人類發展的手段。長虹追求科技上的創新，使企業處于領先地位，使消費者真正受益。
經營理念——速度領先，規模取勝。現在已經進入快魚吃慢魚的時代，誰能敏銳察覺變化、迅速反應，誰就能占有市場競爭位勢。經營活動有了規模，才能形成成本優勢、推廣優勢和品牌優勢，通過有效地利用資源形成規模效應，形成雄厚的競爭實力。
市場理念——以市場為導向，“定單合同”為核心，一切服務于客戶、服務于訂單合同。消費者是企業的最終服務對象，是企業的利潤最終來源，以消費者的需求作為導向、以“定單合同”為核心，才能把握經濟游戲的規則，立于不敗之地。
質量理念——精益求精，追求卓越。質量不只滿足于合格、不只滿足于達標，質量應該是企業的一種追求，就如企業追求利潤一樣，只有不懈的努力，沒有成功的終點。質量是企業競爭的物質基礎，先有卓越的質量，才有卓越的企業。
人才理念——公司為員工提供機會，員工為公司創造財富。公司與員工是相互依存的關系，是利益的共同體。員工是企業的財富，而且是能夠創造企業財富的財富，是企業競爭力和利潤的制造者。企業為員工提供了實現理想的平臺，員工在實現理想的同時，也是在實現企業的理想。
長虹的核心理念是長虹長期經營中形成的思想結晶，是長虹行動的指南。這些核心理念鑄造了長虹的競爭能力，指引長虹前進，推動長虹發展，從長虹的各方面規范著長虹的行為，從而打造了今天的彩電第一強。長虹能在家電市場中屢屢勝出，要歸功于她核心競爭力的締造者——核心理念。
長虹精神
長虹精神是長虹人在激勵的競爭環境中不斷領悟出來的，是他們克服困難、馳騁市場的精神支持和精神動力。一個國家沒有精神，必然滅亡；一個企業沒有精神，必然淘汰。“創新、求實、拼搏、奉獻”的長虹精神，激勵著長虹人奮勇前進。
創新：善于學習，博采眾長，創造有自我特色的一流管理，一流技術，一流產品。創新是企業生生不息的競爭力來源，是在汲取別人先進的、優秀的知識基礎上，不斷超越，形成更新的、更適用的、更科學的知識。學習運用原有的知識，可以促進企業發展；創新運用這些知識才能強過對手。企業創新地運用這些知識，表現為管理、技術、產品水平的超越。而這些知識正是企業的核心能力，核心能力的超越即意味著競爭的勝利。
求實：一切從實際出發，扎扎實實研究市場，抓產品質量。企業要從實際出發，個人也要從實際出發，目標是遠大的，也是切合實際的，是可以通過努力實現的。企業正確認識自身，才能找準自己的位置；正確認識競爭形勢，才能找到競爭的突破口。企業的每一步動向都是建立在市場需要上的，所以扎扎實實的研究市場，才能保證行動成功。在市場研究之上生產產品不是簡單地符合市場需要趨勢就行，沒有質量的支持，挺多是嘩眾取寵。所以靜下心來扎扎實實地做生產，才能創造出市場真正需要的產品。
拼搏：市場不相信眼淚，要創造輝煌，唯有艱辛努力，奮發圖強，英勇奮斗。商場就是戰場，沒有施舍者和被施者，沒有憐憫者和被憐憫者，唯有奮勇拼搏才能生存。經濟社會處處充滿競爭，不進則退、不戰則亡，拼搏精神體現了企業的競爭意識。
奉獻：產業報國，以民族昌盛為己任，以強烈的民族自尊心，自強不息辦企業，出一流人才，作一流貢獻。奉獻不是淡化競爭，而是競爭的動力。企業對國家、民族奉獻的最好方式是為祖國的繁榮富強作貢獻，企業增強民族自尊心的最好行動就是創令民族自豪的企業。今天的長虹不滿足做國內的一流企業，她要做世界的一流企業。
長虹精神體現了長虹人的精神面貌，以求實的態度、創新的思路、拼搏的精神為中華民族做貢獻。長虹精神摧人奮進，是長虹奮勇競爭的精神力量。
管理理念
長虹的管理理念對管理的認識入木三分，經典而深刻地理解了管理的含義，形成了長虹獨有的管理特征。
管理是管理者思維的管理——管理體現了管理者的思維，要做好管理工作，首先管理者的思維必須是積極的、科學的、與企業理念相符的。敏銳的眼光、創新的意識、科學的思路，都是管理者應該具備的，這些個人氣質會深刻地影響到企業的管理行為，所以管理從某種意義上說，先體現為管理者思維的管理。
管理是管理者思想境界的管理——長虹的管理者追求的思想境界是光明正大、一視同仁。能達到這個思想境界的管理者，必然心胸開闊、心明眼亮，被管理者才會心悅誠服。管理者思想境界的管理是從更深層的角度來理解管理，突出了管理中人的思想的作用。
管理是不斷樹立新的、更高目標的管理——管理不是靜止在一個層面，而是一個動態的追求過程。每個目標的完成，就是下一個目標的開始，而目標應該是更新的、更高的，這樣的企業才能在不斷上升中前進。完成不變的目標，企業只是在維持；追求新的、更高的目標，企業才能發展。在市場競爭中，不進則退，所以動態的目標不只是企業自身的需要，也是市場競爭的需要。
長虹對管理的三個認識，體現了長虹的管理思想。在思想的作用下，長虹形成了企業的管理文化，主要表現為管理的三個特征：以人為本、剛性的制度、有情的激勵機制。
“以人為本”的管理思想：人是管理中最活躍的因素，最容易受到管理的影響，對管理的反作用也最大。長虹正確地認識到人的作用，把人放在管理中最重要的位置，以尊重人、理解人、關心人為管理原則，以管人、管事、管思想相結合為管理手段。長虹員工的積極性增加了，成為長虹一支極具活力的力量，為企業的競爭力不斷充電。
剛性的管理制度：長虹按照科學的方法嚴格管理企業，在企業的各個經營環節都制定了嚴格的管理制度，使管理有條件不紊。管理的嚴格性，是管理執行有力度的保證。只有企業的每個環節都控制在企業的要求之內，使企業的內部環境常期處于平穩的正常運營中，企業才有條件培養企業的核心競爭能力。
有情的激勵機制：激勵是以員工的內心需要作為動機，誘導員工的行為，內心需要越強烈，則激勵的效果越明顯。長虹正是以員工的需要為基礎，制定了能滿足員工物質和精神需要的激勵機制。比如有專家樓住宅獎勵辦法、QC成果獎勵辦法、合理化建議獎勵辦法、先進人物評比表彰辦法等多種激勵方法，從多方面、多層次進行激發，調動了員工的積極性。
企業的一切活動都存在管理，管理思想又決定了管理水平，所以管理一直在企業中占有非常重要的地位。企業核心競爭力的強弱是企業管理水平的表現，是企業配置資源的能力。長虹先進的管理理念，保證了長虹的核心競爭能力建立在一個堅實的基礎上，給了競爭力更廣闊的發展空間。
價值觀
價值觀是企業判斷事物的標準和尺度，這些標準廣泛地存在于企業之中，左右著企業的行為。比如對策略的決定、對人的獎罰、對產品的管理等問題的處理，都受企業價值觀的影響，進而產生了相應的行為。長虹的價值觀是由多方面的價值理念組成，形成了長虹的價值觀念群。
質量觀——質量第一、用戶至上。質量有如企業的生命，沒有質量的企業，無論有多花俏的企業包裝，也經不住用戶的檢驗，最后會消失在市場的競爭之中。質量是為用戶服務的，只有滿足用戶需要、增加用戶價值的產品，才有競爭力。
經營觀——以市場為導向，一切服從于市場、一切服務于市場，得消費者心者得市場。消費者是企業競爭勝負的最終決定者，讓消費者購買企業的產品是競爭的目的，獲得消費者的心是實現這一目標的必經途徑。只有得到消費者的認可和信賴，才會選擇企業的產品消費。
管理觀——以人為本，關心人、理解人、尊重人，科學與嚴格相統一。企業通過管理人而管理企業，所以在管理中，長虹一直提倡“以人為本”，是抓住了管理中的首要因素。
人才觀——市場競爭最終是人才的競爭，人力資源是公司的最寶貴財富。企業表現出來的競爭力是全企業人員共同努力的結果，企業人員的結構、素質高低、核心人物的能力和員工的價值觀決定了核心競爭力的有無和強弱，特別是核心人才，他們是核心能力的直接締造者。企業間的競爭，事實上是核心人員的能力較量。
卓越觀——激勵自己，挑戰現實，創一流企業。只有追求卓越的企業，才有持續的競爭力，因為企業對自身的要求高，就會從更高的角度更遠的眼光看問題，就會有更大的動力和壓力，從而產生一系列積極的行為。
根據這些價值觀，企業判斷事物的對與錯、好與壞、重要與不重要，這是企業決策的依據。企業的行為是圍繞這些尺度的，企業的競爭也表現為這些尺度優劣的比較，價值觀上的優勝，自然使企業的行為先占了一步優勢。
長虹的企業文化主要由以上的四個方面構建，都是企業的意識形態。意識決定行為，企業的外顯競爭力是內在企業文化的轉化。企業在千變萬化的市場環境中，如果沒有企業獨特的文化作為引導和規范，就很容易迷失在眾多競爭者之間。沒有自己的個性，也就沒有了自己的優勢，再談什么企業的競爭力也是枉然。
2、長虹戰略
戰略不同于戰術，它是從全局的角度、長遠的目光來分析情況做出決策。競爭中采用戰術是為了獲得局部的和當前的利益，競爭中采用戰略是為了獲得全局的和長遠的利益，戰略是由戰術組成，高于戰術。戰略需要更嚴密的思索，首先要分析當前和未來的競爭局勢，其次要確定企業在近期和遠期應該在競爭中扮演什么角色，最后是考慮競爭手段。
長虹的企業文化影響著她的戰略，而長虹的多次成功戰略又構建了企業今天的核心競爭能力。長虹是個很會使用戰略的企業，她在各個階段都有不同的戰略，而且她的幾次發展契機都與戰略有著非常緊密的聯系。
獨生子女戰略
長虹剛轉產，需要大量的資金支持，但是長虹位于四川省綿陽市，地方比較小，難以得到政策的照顧，向銀行貸款的資金也有限，向社會融資更加不可能。資金嚴重不足，企業不得不從戰略的角度思考，如何才能使轉產后的產品具有競爭力。
倪潤峰說：“在資金緊缺的情況下，我們實行‘獨生子女政策’，收攏五指團成拳，將有限的資金用在“刀刃”上，形成拳頭產品。” 長虹的獨生子女戰略，就是把所有的資金、技術、銷售、管理力量投到彩色電視機上，優先發展這一個產品。
企業發展初期，各方面都沒有競爭優勢，力量分散。企業要生存，在市場上至少有一方面具有競爭力，對于剛起步的企業，唯一的辦法就是集中所有力量專心從事一個產品或項目。產品是否有競爭力，最直接的體現是市場占有份額，如果在底氣不足的情況下，到處撒點，就不可能規模的生產某種產品，就更不可能讓這種產品在市場上搶占份額。產品的技術不到位，也不可能生產出好的產品，消費者肯定不會買，根本就沒有市場。
倪潤峰直接把產品比做兒子，一百元的工資養十個兒子，必然十個人都吃不飽、穿不暖、沒有受教育的機會，說起來有十個兒子，實際上還不如人家一個兒子。如果用這一百元只養一個兒子，讓他吃飽穿曖讀書，他長大了肯定在社會上有競爭力，可以賺錢回家，這個時候再去養老二、老三，自然個個都可以在社會立足，家族也就興旺了。這和生產產品一個道理，沒有能力還多上產品，自然每一個都不會有足夠的資金和技術支持，市場推廣也不可能有什么效果，產品根本沒有什么競爭力，結果肯定是比不過對手，淘汰出局是遲早的事。把所有的企業力量都用來做一個產品，才有可能做好做大。
長虹的戰略是正確的，她的“老大”在1994年為企業創造了60個億的產值，50個億的銷售收入，10個億的利稅。十年的時間，為企業積累了雄厚的資本，也為企業積累了經驗和理念，這個時候，長虹才打算讓“老二”問世。
獨生子女戰略實際上就是集中戰略，把企業的所有資源用于一個核心項目，保證該項目的開發、生產、銷售工作到位，并且產品中要形成某種優勢，才能讓產品在市場上有競爭力。也許企業的綜合實力不行，但是用有限的力量完成單一的事情，那結果就難說了。所以企業的戰略要審時度勢，以培養企業的核心競爭力為主旨，量身制定戰略。
價格戰略
社會經濟發展，人民生活水平提高，許多消費者都有電視機更新換代的需要，而且要換都換大屏幕。全國城市家庭是換大屏幕的主要消費者，大約有1億個家庭，這是個非常大的市場。
但是大屏幕被一些人認為是超前消費，直到亞運村每個房間安上彩電后，人們開始覺得中國好象也適合用大屏幕了，電子部才改變觀點同意上大屏幕，但是要定點。第一個要求定點的是最先跑去的青島電視機廠，第二個是長虹。可是深圳的一些企業根本不管，直接買了美國的二手線生產，產品是出來了，顧客也高高興興地買了，但是由于技術檔次太低，用戶全要求退貨，影響了消費者對國產大屏幕的信心。
全國企業引進了113條生產線，出現嚴重的重復生產。全國人民代表大會意識到競爭過激會給彩電產業帶來尷尬局面，電子部的張學東也無奈地解釋道：我國電子部批準的只有4條線，其中包括長虹這條線，其他別的我們都不知道。過多的生產線必然導致過剩的生產能力，供給市場會大大地超過需求市場，眾多廠家爭奪有限的市場，競爭的殘酷性是可預見的。僅僅從生產線來看，價格的下降也是個必然。
國內的情況太分散，1999年生產一百萬以上只有三家企業，上五十萬臺的可能出就十多家，其它的企業都在萎縮，不能形成強大的競爭力。雖然一些小企業表面看沒什么實力，但是政府畢竟要支持，稅收政策要優惠、原材料供給也優先，這樣他們產品的成本相對就會低一些，雖然生產的量不大，但是他們的價格低，會給彩電市場造成競爭壓力。
國內消費者信心不足、生產過多、價格混亂，國內企業的競爭局勢不容樂觀。
全球彩管是1億3千萬支，其中大屏幕和超大屏幕的一共有3千多萬支，小屏幕大約有1億支，由于中國是家電最大的消費國，國際上的競爭者都看準了中國。中國的彩電市場前景可觀，大屏幕的需求正在增加，重點是29英寸。1999的中國的彩電總需求量大約有1300萬臺，25英寸以上的大屏幕大約占30%，也就是600萬臺左右。
日本企業早發現了中國市場的潛力，從1993年起就不斷的有日本水貨涌入中國，松下、東芝、索尼、日立在中國都有走私貨，甚至還研究怎么走私，這是一支不容易發現又不能忽視的競爭力量。走私的價格很低，幾乎賺不到錢，但是他們利用資金的周轉來賺取利率差，至少可拿到十個百分點的好處，但是國內企業的性價比受到影響，顯得就沒什么競爭力了。到1995年，進口的大屏幕彩電已大約有400萬臺。1999年調整關稅，國外的產品就進來了，有的管子價格比國產還便宜，必然還要搞亂市場價格。
1999年，日本的大公司仍要進軍中國市場，而且重點是大屏幕。彩電的功能正在擴大，像與電腦結合、上網等概念正在興起，國外的半導體商又都涌向了國內，中國的企業將面臨更多的國外競爭對手。
由于合資后，每臺彩電的邊際利潤會增大，國內又掀起了合資熱，大的合資有天津和三星、山東和松下、武漢和JVC、贛新和索尼、無錫和新加坡永固、成無一廠和新加坡德加拉、沈陽百花和韓國LG、大連和東芝等，形成了一個新的格局。松下和東芝在中國還有零部件方面的生產，所以外國企業在中國上規模的速度會很快。國外企業又在中國找到了一個突破口，可以更快地滲透到中國市場
而且洋貨起步較早，又有知名度，在中國市場上很有競爭力。一時之間，國外的競爭對手涌入了中國市場，不但競爭者多、競爭力強、競爭勢頭猛，還對價格競爭起到了威脅。
國內競爭者多而不強，國外競爭者又構成了威脅，中國彩電市場的價格明顯出現下滑的趨勢，長虹率先采取了價格戰略。倪潤峰說：“降價舉措是一把雙刃劍，它的刃在迎擊一些外國名牌彩電揚言三年擠垮長虹的挑戰時，難免傷及同行業兄弟。這是不得已而為之的事。”
長虹也有開個行會的考慮，但是商量一般是沒結果的，不如長虹先降價，其它的企業自然會跟著降。長虹的產品降了，29英寸的一臺降700元，25英寸的一臺降500元，21英寸的降價幅度不大。全國的25英寸、29英寸也都跟著降了。效果很明顯，洋貨賣的速度減慢了，而且數量也減少了。
長虹采取價格戰略是必然的。長虹產業報國、以民族昌盛為已任的奉獻精神，讓她意識到不降價，洋貨會大舉進攻，這是對我國彩電市場嚴重的沖擊。而且國外競爭者的實力強大，目前還沒有其它更好的方法與之競爭。國內的形勢也是不降不行，除非國家有政策控制全國的生產能力、控制管源，減少市場的供給，市場需求的價格才會上升。
長虹的價格戰略是明智的，她分析了國內外競爭者的優劣，也分析了我國市場的情形，在關鍵的時候采取了一般令企業膽寒的價格戰略。這個決策是個必然，但是能事先看出必然而為之，則就是不一般的戰略眼光。價格戰略是長虹的特長，在三年左右的時間內，就利用了六次價格戰略，從而成為世界最大的彩電企業之一，帶領國內品牌與國外品牌競爭，提高了中國彩電業的國際競爭力。
背投功略
中國雖然是世界上第四大的彩電生產基地，但是我國的家電沒有核心技術競爭能力，與國外發達國家仍有比較大的差距。所以，中國的品牌主要集中在產品的中低端，而國外品牌主要集中在產品的高端。然而背投彩電改變了中國彩電技術落后的局面，讓世界重新認識了中國企業的技術力量。背投攻略，使長虹成功地帶領全世界提早五年結束普通背投彩電，直接進入背投彩電的新時代。技術上的成功，體現了長虹的企業宗旨——以科技造福人類。
三級跳戰略
背投彩電是在20世紀80年代誕生，國產背投面市是在90年代，而中國的背投彩電市場真正的火爆，是從2001年下半年長虹強勢推行精顯背投開始的。長虹在背投彩電上顯示了企業強大的技術競爭力，只用了短短的幾年時間，就完成了三級跳，成為世界背投彩電的引領者。
一級跳：從長虹“東方影都”到第二代“精顯”背投。90年代后期，國內傳統的CRT彩電市場供銷兩旺期，國內企業都將大部分精力放在傳統彩電上，沒有向更新的領域拓展。而長虹獨具惠眼，在1998年推出了“東方影都”，這是我國的國產首臺背投彩電。但是與國外的第一代背投彩電一樣，產品采用的是50赫茲隔行掃描，仍有亮度不夠、清晰度差、圖像大面積閃爍的問題。2001年1月1日，長虹精顯彩電問世，該產品代表了國際普通彩電最高水平，產品采用了60赫茲逐行掃描、8倍精密顯像等劃時代意義的先進技術。同年4月，長虹又推出了第二代長虹精顯背投彩電，幾乎與國際同步，長虹的背投彩電研發水平首次與國際品牌持平。第二代精顯背投采用的是100赫茲隔行掃描或50赫茲逐行掃描兩種格式，但是與國際品牌一樣，仍有圖像閃爍和清晰度差的問題。
二級跳：從精顯背投到第三代“精顯王”背投。2001年9月20日，長虹第三代精顯王背投彩電上市，在新聞發布會上，國家信息產業部及科技部出具了鑒定證書，稱長虹“精顯王”背投彩電是國內外背投的先進典型。“精顯王”采用了60赫茲數字變頻逐行掃描及新型冷媒等長虹獨有技術，長虹在背投領域的研究開發能力走在了世界的最端。精顯王背投的市場銷量平均以每月300％左右的速度遞增，是中國的第一背投彩電品牌。在我國的重點市場占有率達到40%，國外的訂單也蜂擁而來。
三級跳：從“精顯王”到第四代精顯背投。2002年初，推出長虹75赫茲精顯背投彩電，攻克了世界難題，提高了清晰無閃爍的背投畫質。該產品還增加了1520線變頻逐行掃描、全制式3D數字梳狀態濾波器技術、8倍精密顯像技術、S－VGA超級電腦接口、分辨率高達800×600象素、特別適合用于作電化教學的終端顯示器及動態矢量芯片等新技術，這些特點引起了教育界的關注，掀起了新的電化教育革命。
停產戰略
1999年，中國市場上出現背投彩電，是跨國企業率先推出的，東芝、索尼、日立等品牌幾乎占據了所有的市場。跨國品牌沒有一個對背投彩電做市場推廣，只是在技術和制造方面積極準備，索尼的合資廠只生產29英寸及29英寸以上的電視和背投彩電，JVC準備生產超薄型大屏幕等離子電視與高清晰度數字背投彩電，大連東芝準備擴充背投彩電的產能，日立在深圳建立了大屏幕投影電視專用的投影管生產基地，松下也向中國推出了背投彩電，一時之間狼煙四起。
背投產業是由長虹大規模起動的，但是在國內普遍有國外的產品更好的思維定勢，沒有顯出長虹產品的競爭力，反而長虹的推廣也促進了國外品牌的銷售。有了技術優勢，卻沒有競爭優勢，說明與消費者沒有達到有效溝通，他們還不了解長虹產品的競爭優勢。這對企業是一個深刻的教訓，技術能力是競爭能力強有力的支持，但是技術能力并不代表競爭能力。長虹及時調整了戰略，決定停產普通背投彩電。停產戰略引起了廣泛注意，市場重新認識到長虹背投產品技術上的競爭優勢，改變了國人的觀點。
本來跨國企業認為中國在技術上沒有優勢，可以通過不斷升級的背投產品來控制市場延長產品的競爭力。但長虹直接從第一、第二代背投跳到第三代、第四代背投，完全打亂了跨國企業的產品發展戰略。跨國企業不得不提早結束普通背投的“壽命”，但是連想通過降價來處理殘局都成為不太可能的事，因為普通背投彩電閃爍、亮度低、清晰度不夠等技術缺陷實在無法與長虹第三、四代背投彩電相比，所以普通背投彩電從停產到直接從市場上消失，時間是非常短暫的。
國內的背投彩電，大多數都是跨國品牌的OEM。長虹停產普通背投，直接導致國內與國外普通背投彩電的OEM合作沒有意義，在市場上更加沒有競爭力。
日本的家電專家不得不承認，長虹對普通背投的停產，導致了跨國品牌提前五年結束普通背投在中國市場的投放。同時，長虹的技術優勢和企業的規模效應，也讓普通背投提前五年在全球市場結束。
長虹的精顯背投在國內外市場創造了熱銷的局面，體現了自有知識產權產品的技術優勢，第一次實現了用技術占領高端市場的夢想。企業核心競爭力的產生最終是由先進的文化價值觀體系決定的，創新是文化價值觀的重要理念，也是核心競爭力最重要的形成機制。沒有創新企業就不可能有個性，就不可參與競爭。創新體現在多個方面，而在技術上的創新則是企業能力的直接和關鍵體現，是決定企業在競爭環境中所處地位的基礎。
四轉戰略
入世必然讓中國家電企業走國際化發展道路，長虹已經制定了她的發展戰略。長虹的轉型戰略是以背投彩電為標志的“四轉戰略”：一是技術轉變，從跟隨跨國企業技術到形成企業自己的核心技術競爭力；二是產業的轉型，從單純家電企業轉成網絡終端設備提供商，向世界領先產業發展；三是市場轉向，提出“低端市場，質量為王；高端市場，技術為王”的經營戰略；四是組織機制轉換，組織結構按國際標準變革，企業流程進行科學再造。
跟隨國外企業的先進技術，為長虹技術改進、資本增長、品牌創立等方面做出了重要的貢獻。但是要走向國際競爭舞臺，就不可能一直走在別人的后面，那樣永遠也沒有競爭能力，因為市場不屬于跟隨者。長虹認識到，企業要有自己的核心技術、要有自己的知識產權、要發揚長虹的創新精神，才有在國際市場上競爭的資本。從而，長虹積極地開展“2515”計劃，計劃的重要內容之一是增設海外主體研究結構，計劃海外研發機構到2005年要增加到5個。先搞技術開發，后搞市場推廣，這是不同于貼OEM的海外市場戰略，因為長虹有了自己的技術能力，才能自主的、長久地參與者國際競爭。
產業的發展要適合科學技術和市場需求的發展，企業的發展也要適合產業的發展。由于信息技術成為時代發展的主流，家電產品都有向信息家電發展的趨勢。長虹敏銳地感覺到產業的變化，調整戰略，向體現世界最高水平的信息產業發展。這是長虹的經營理念，要速度領先，在競爭者還沒有意識到產業的變化時，率先改變戰略。長虹正在向網絡終端設備提供商轉變，她的背投彩電正是信息家電，長虹的75赫茲精顯背投彩電特別適合用于作電化教學的終端顯示器，引起了電化教育的重視。目前長虹在多媒體網絡、軟件繼承、有線網絡增值等業務領域都有發展，顯示了企業的實力和潛力。長虹的順利轉型說明了企業核心競爭力具有延伸性，而以支撐企業向新的領域發展，適應新的競爭需要。
在低端市場上，以質量理念搶占市場，“精益求精，追求卓越”是立足于低端市場的保證，在普通彩電等產品上，長虹的規模已經是世界巨頭。在高端市場上，發揚創新精神，創造有自我特色的一流技術和一流的產品，長虹的背投彩電走在了國際市場的前列。
長虹在求實精神的基礎上，認識到長虹還只是世界上的一個中小企業，管理模式還不適合分權管理，應該采取集中式管理。現在已經按照國際標準規劃自己的組織框架，團隊向年輕化發展，機構盡量精簡，重視組織的效率。新增了國際運做機構，建設自己的營銷網絡，理順與子公司的關系等等一系列措施，表明長虹的組織機制發生了重要的轉變。
長虹人的卓越觀激勵著自己向現實挑戰，以創一流的企業為目的，在新的競爭局勢下調整戰略，參與新一輪的國際競爭。
長虹是個非常有戰略眼光的企業，從生產第一臺彩電開始，長虹就從戰略的高度發展企業。長虹的發展史，也是一部戰略史，在企業發展的關鍵時期，戰略思想都起到了關鍵作用。長虹初期就提出了根據地戰略，根據企業實力從低到高、從點到面、從現在到未來搞市場開發，具體地說，就是立足四川、占領西南、走向全國、進軍世界。對于資金的積累，長虹提出“滾雪球”發展戰略，依靠自己積累、投入、產出，然后再循環發展，就像斷滾雪球，資金越積越多。當長虹具有一定實力后，又提出了航空母艦戰略，一是在彩電上加大投入形成自我配套體系，走規模經濟的發展道路；二是在時機成熟時，向相關領域擴張，使長虹成為一艘“航空母艦”。長虹還有很多戰略，這些戰略表現了長虹的核心理念，是長虹企業文化的延伸。戰略的核心是如何培養和增強企業的競爭力，它是企業形成競爭力的具體思路，是企業意識的折射。企業也正是通過戰略體系來實現企業的目的，走上強大之路。
3、孤獨的倪潤峰
“螞蟻總是成群結隊，而獅子則習慣獨來獨往”，孤獨可能是英雄的一種存在方式。
倪潤峰習慣獨來獨往，他喜歡一個人沉浸在《三國》和《紅樓夢》古書之中，尋找人生哲理。諸葛亮“事無巨細，身必躬之”的工作精神，王熙鳳勵精圖治、雷厲風行、對癥下藥的管理作風，在倪潤峰身上盡展無遺。
倪潤峰執掌長虹１５年，內部人員對他的評價中有兩句話最能體現倪潤峰的行事風格和個人作用，“倪潤峰當家讓人受不了”、“長虹沒有倪潤峰不行”。
有職工說倪潤峰太冷漠、太嚴格，不關心群眾。倪潤峰的回答是：“企業家不是社會活動家，更不是外交家，企業家就應該一門心思干企業。如果說我與其他企業家相比有什么更突出的地方，恐怕就是這種一門心思搞企業的自我定位。”確實，倪潤峰的企業家精神帶給長虹的是強大的核心競爭力，當職工們看到企業實力增強為他們帶來的實惠時，才理解倪潤峰拚命的工作是為了什么。企業讓職工的生活水平提高，才是最實在的關心。
長虹人對倪潤峰的工作態度有口皆碑，稱為“倪氏二五三單元工作法”。倪潤峰一年有一半的時間到銷售一線指導工作，一半的時間在生產一線指導工作；一天工作三個單元，上午4小時與長虹人共商大計，下午4小時與外部商家洽談業務，晚上4小時學文件、看新聞、理財，整天都排得滿滿的。正是他超強度的工作方法，形成了獨特的觀念和思維方法，這些思想上的精髓深深地影響著長虹的企業文化。
長虹的企業文化在某種程度上是倪潤峰思想的升華。長虹的人才理念和人才觀體現了倪潤峰對人才的重視，“長虹要走的路還很長，公司雖不是‘水泊梁山’，卻也‘求賢若渴’。能者上，庸者下，愿誠招天下英才，共謀長虹發展大業”；長虹的拼搏精神體現了倪潤峰的事業精神，“長虹是逆水行舟，進則進，不進則垮”；長虹的卓越觀體現了倪潤峰不懈的追求，“要么不干，要干就干得最好”；長虹的經營理念體現了倪潤峰的企業策略，“時間就是金錢，搶先一步永遠是企業致勝的重要法則”……企業家的思想正是企業文化的原型，企業文化是企業家的思想提煉。
在長虹的發展中，倪潤峰多次在關鍵時刻做出了正確的決定，并且把自己的思想精華運用到企業的經營之中。“獨生子女政策”、“航空母艦理論”、“建立鞏固根據地的銷售戰略”、提高市場占有率的進攻型市場擴張……這些經營哲學中，滲入了企業家的卓越見識。
2000年6月，倪潤峰交出長虹的經營權，有人懷疑倪潤峰的經營思想過時了；2001年2月，倪潤峰重行掌權，他的經營管理能力無可置疑地受到企業和社會的認可，一退一進，正說明了倪潤峰個人對長虹的重要作用。
倪潤峰是中國唯—一位榮獲“96亞洲企業家成就獎”的國有企業當家人，與同獲獎的大富豪相比，倪潤峰個人只有很少的收入，他所創造的財富是屬于長虹和國家的。
長虹在市場上形成的競爭力正是倪潤峰卓越經營理念的見證，長虹在1985年的國內市場占有率不到6%，而在1995年就已達到了22%，并且正向國際公認的市場壟斷標準25%靠近。倪潤峰為長虹競爭力的發展找到了突破口，那就是首先要成為世界級彩電大王。
倪潤峰是孤獨的，因為他是一門心思搞企業。
三、追求卓越
長虹從1973年試制第一臺電視機開始，就一直在追求卓越，成就了今天代表世界最先進水平的精顯背投。企業的發展就是需要一種信念，這種信念能轉化為企業強大的動力和實力。長虹的核心理念作為一種信念，鑄造了長虹的核心競爭力。
長虹的核心競爭力有如一把利劍，直殺入國內外擁擠不堪的彩電市場，成為市場中的佼佼者。這把利劍是長虹的企業文化，它主要是由核心理念、長虹精神、管理理念、價值觀四個部分構建。核心理念體現了企業的宗旨和企業經營、市場、質量、人才四個重要方面的理念，是長虹強硬的規范力和持久的推動力；“創新、求實、拼搏、奉獻”的長虹精神是長虹人的精神動力，是他們對事業的追求，是他們奮勇競爭的精神力量；三個經典地管理認識，形成了長虹獨特的管理文化，主要體現為以人為本、剛性的制度、有情的激勵機制的管理特征，先進的管理理念是長虹競爭力發展的基礎；長虹的質量觀、經營觀、管理觀、人才觀、卓越觀組織了長虹的價值觀群體，是長虹評價事物的標準，是競爭的標尺。四個方面構成了長虹的企業文化，塑造了長虹的競爭個性，支持著長虹長久的發展。特別是長虹的企業宗旨——以科技造福人類，是以科技增加用戶的價值，體現了長虹核心競爭力的價值性。
長虹的企業文化影響著企業的發展，它具體體現在長虹的企業戰略之中，通過戰略的實施，實現了核心競爭力的培植和發展。獨生子女戰略，是在資金不足的情況下，集中企業資源，把企業的競爭體現在一個產品中，通過這個產品開辟市場、積累資金、創立品牌、發展企業。價格戰略，是在國內和國外競爭激勵的情況下，并且在市場價格必然下調的背景下提出，是為了保護民族產業，也是為了保護企業利益，用降價來爭奪市場，顯示了企業規模經濟帶來的競爭力。背投攻略，是一次技術上的飛躍，改寫了我國沒有核心技術競爭力的歷史，讓世界重新認識中國的研發能力，使長虹走在了世界先進水平的前端。四轉戰略，是企業國際化發展需要變革的條件下提出，指出了企業在技術、產業、市場和組織上的重要轉變，這是為了調整內力，向世界進軍。
長虹的騰飛與倪潤峰的卓越的企業家意識密不可分，他的個人精神是企業文化發展的萌芽，他的個人能力為長虹的核心競爭力形成創造了機會。他是彩電業“一個不安分的因素”，但他更是長虹成敗的決定因素。
長虹人追求卓越，創造了卓越的長虹。長虹追求卓越，要做世界級彩電大王，要做世界500強。卓越無止境，唯有不斷追求。
